Entrevista con Diego Labat, integrante del directorio de Ancap en representación del Partido Nacional.
EN PERSPECTIVA
Viernes 20.11.2015, hora 8.30
EMILIANO COTELO (EC) —Cuando en junio pasado se conoció el balance de Ancap del año 2014, que arrojó pérdidas por US$ 323 millones, se desató una polémica política muy fuerte, que incluyó el pedido del Partido Nacional (PN) para que se formara una comisión investigadora parlamentaria, que meses más tarde efectivamente se instaló.
Pero la noticia también generó preocupación en el gobierno, que de inmediato anunció medidas para revertir la situación. A comienzos de julio la ministra de Industria, Carolina Cosse, estimó que este año las pérdidas se reducirían y habló de que se ubicarían en apenas unos US$ 50 millones.
Sin embargo, si se cumplen las proyecciones del contador Diego Labat, integrante del directorio de Ancap por el PN, la empresa terminará 2015 con un rojo mucho mayor: de unos US$ 200 millones. Esta situación preocupa a Labat, quien señala que no se instrumentaron las medidas que se habían informado para revertir las cifras.
Vamos a conversar con Diego Labat.
¿Cómo se explican, de dónde salen esas estimaciones que maneja de que Ancap va a terminar 2015 con pérdidas de US$ 200 millones?
DIEGO LABAT (DL) —Son estimaciones propias, y creo que son bastante prudentes. Ya a junio, que son las cifras oficiales que tenemos, Ancap iba perdiendo US$ 170 millones, y con algo más que va a corregir este semestre –con una corrección importante que juega ahí, que es la cancelación de la deuda con Venezuela, que fue una operación puntual pero ayudó a mejorar el resultado– llego a esos US$ 200. Y creo que fui prudente en mi estimación.
ROMINA ANDRIOLI (RA) —¿Qué pasó? ¿Se repiten los problemas que la empresa tuvo el año pasado o hay factores nuevos incidiendo? Porque el año pasado cuando se comentaban los números del balance se hacía mucho hincapié, por ejemplo, en la diferencia de tipo de cambio que se dio, en que el negocio de los combustibles había tenido pérdidas muy importantes, en el negocio del pórtland también.
DL —En la presentación ustedes decían “vamos a hablar de números”, y yo pensaba que quizás podrían repetir el programa que tuvimos hace seis meses o con algún otro entrevistado hace un año y medio, porque los números siguen siendo los mismos. Ancap sigue debiendo lo mismo, sigue teniendo lo mismo en el activo. La única diferencia es que el patrimonio es cada vez más chico. Entonces, como dice la frase, no se pueden cambiar las cosas sin cambiar lo que uno hace. Si seguimos haciendo lo mismo, necesariamente vamos a tener los mismos resultados, vamos a seguir perdiendo, capaz que un poquito menos que el año pasado, pero arriba de los US$ 200 millones es escandaloso.
Por ahí pasa mi preocupación, porque no podemos volver a tener esta discusión en junio del 2016 y otra vez decir “bueno, tratamos de, pero no se dio y nos pasó tal otra cosa y llovió mucho”. Me parece que es momento de actuar, porque cada día que pasa la solución es más costosa, entonces ha llegado el momento de tomar alguna medida, que hoy ya no son medidas sencillas.
RA —Por eso decidió salir a hacer este planteo, estas estimaciones. ¿Es una especie de advertencia esto?
DL —Sí. Ojalá por el país que me equivoque, pero creo que si me equivoco más bien el signo va a ser hacia el otro lado, pueden llegar a ser más de US$ 200. Como decía, se sigue haciendo lo mismo, entonces los resultados son los mismos, poquito más, poquito menos, pero los mismos. Por eso mi planteo es que la empresa y el propio país están como paralizados, en mi opinión la comisión investigadora ha aportado unas cuantas cosas, pero ha paralizado, es tanto el miedo a reconocer errores que no se toman medidas.
EC —¿Usted señala esto a partir de lo que observa en el funcionamiento del directorio?
DL —Va un poquito más allá del directorio…
EC —Pero en el directorio concretamente, ¿qué ocurre?
DL —En la empresa, el directorio y algunos servicios de Ancap se hacen diagnósticos, y quizás están convencidos de lo que dicen, pero mi opinión es que hay una reacción de parálisis ante la comisión investigadora que hace que no se tomen medidas. Hace dos meses pasamos una discusión pública muy fuerte entre el vicepresidente de la República y el ministro de Economía acerca de quién tiene la culpa, pero por ninguno de los dos lados se hizo nada. Discutimos si se reajustaban las tarifas, si no se reajustaban, si el fideicomiso del boleto… pero seguimos sin hacer nada. Y cada día que pasa la solución es peor.
EC —¿Usted entiende que en el gobierno tampoco se actúa con respecto a Ancap debido al factor comisión investigadora?
DL —Creo que es uno de tantos.
EC —¿Cómo se entiende? ¿Por qué no se tomarían medidas por el hecho de que está corriendo al mismo tiempo la comisión investigadora?
DL —Por el miedo a reconocer algunos errores. Algunos senadores de la República dicen “no hay irregularidades, esto es un problema de gestión, las inversiones van a madurar, se hicieron inversiones”… No quiero opinar acerca de si hubo irregularidades o no, eso lo terminará diciendo la comisión. La realidad es que seguimos diciendo “hay inversiones, van a madurar”, pero no maduran. En estos meses me he interiorizado bastante más en algunos de los negocios y uno no ve por dónde van a madurar.
EC —Repasemos algunas medidas que se habían planteado. En términos generales, todas las empresas públicas comenzarían a coordinar sus inversiones con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP). ¿Qué ha ocurrido en Ancap?
DL —Ancap está siguiendo los lineamientos de la OPP, básicamente por dos razones, porque hay que seguirlos y porque Ancap no tiene caja, no tendría chance de hacer ninguna inversión más que las mínimas que se están haciendo.
EC —En este plano sí se nota la incidencia de aquel planteamiento del Poder Ejecutivo. Otro: la Unidad de Gestión de Deuda del Ministerio de Economía [y Finanzas] (MEF) trabajaría con Ancap para reperfilar y desdolarizar la deuda.
DL —Se ha estado trabajando. La única medida que se ha tomado es la cancelación de la deuda con Pdvsa; el resto, ninguna.
EC —¿Y qué es “el resto”? ¿Qué es lo que debió haberse hecho?
DL —Refinanciar la deuda, hacerla a más largo plazo, pesificarla. En eso no se ha llegado a una solución, y creo que seis meses después ya es bastante más inviable. Probablemente haya que hacerlo igual, pero creo que la capitalización… no hay salida.
EC —Se hablaba también de que desde enero se estaban reconociendo en la paramétrica del precio de los combustibles costos de Ancap que hasta ahora el gobierno no validaba. ¿Eso efectivamente está ocurriendo?
DL —En enero se hizo un reajuste de la paramétrica, que fue lo que hizo que los combustibles subieran de precio en términos relativos. Eso se hizo.
EC —A principios de julio la ministra de Industria, Carolina Cosse, había anunciado además otros aspectos que se modificarían para revertir los resultados. Vamos a escucharla:
(Audio Carolina Cosse)
"Cuando hablamos de reestructuración, hablamos de conceptos generales y de medidas específicas, se listaron alrededor de 10 medidas específicas a la interna de Ancap, que por supuesto las tiene que decir y ejecutar Ancap, porque es una empresa autónoma. Eso responde a un concepto de reestructuración, que va desde ser más cuidadosos con algunos gastos, ser más cuidadosos con las contrataciones, ser más rigurosos con el análisis de las inversiones y analizar nuevamente algunos temas que se vienen haciendo desde hace años de una forma, analizarlos con una mirada nueva, para empezar a hacerlos distinto."
(Fin audio)
RA —¿Qué pasó con estas otras medidas?
DL —Se han tomado algunas, básicamente en algunos gastos los recortes son muy importantes.
RA —¿En cuáles, por ejemplo?
DL —Básicamente publicidad tiene un recorte de casi 60 %, que incluso es un recorte del año, en los últimos meses sería más alto todavía, porque ahí influyen los primeros meses del año. Publicidad, donaciones… Ha habido un recorte de otros gastos, de contrataciones, incluso de horas extras, en el entorno del 10-12 %, según el rubro. Ha habido algunos recortes, hay que reconocerlo. Se han corregido algunas cosas. Por ejemplo –sin mezclar la investigadora–, Ancap llevaba más de dos años en proceso con un remolcador que no lograba funcionar y ahora se logró que empezara a funcionar, está navegando. Se han tomado medidas, pero claramente no alcanzan. Ayudan, son las que hacen que pasemos de US$ 320 a US$ 200, pero no resuelven el problema de fondo.
RA —¿Qué medidas entiende entonces que deberían comenzar a tomarse y en serio?
DL —Yo pondría tres planos en orden de importancia. Lo primero que hay que resolver es la situación financiera. Creo que a esta altura ya está fuera de discusión que el gobierno va a tener que capitalizar a Ancap.
RA —Eso es algo que el gobierno ha manejado en las últimas semanas. Por lo menos el director de la OPP, Álvaro García, ha planteado que está en estudio, está en carpeta la capitalización. ¿Y qué implicaría eso, si se capitalizara?
DL —Una transferencia de Rentas Generales a Ancap para capitalizar la empresa y con eso cancelar deuda.
EC —¿Qué es lo que hay detrás de una cancelación?
DL —Que el Estado uruguayo, en definitiva los 3 millones de uruguayos, le mande plata a Ancap para que Ancap mejore su situación y pueda empezar a funcionar de otra manera.
EC —¿Eso tiene que ver con el estado del patrimonio de Ancap?
DL —Tiene que ver.
EC —¿Ancap está quebrada? Algunos lo han planteado en esos términos.
DL —Ancap tiene números de una empresa mucho más que quebrada. Obviamente no se dan las condiciones de quebrar. El otro día asistí a una exposición del doctor Delpiazzo, que decía que Ancap “no va a quebrar nunca porque es una empresa pública, pero tiene números de empresa quebrada”. Por ejemplo, para la planta desulfurizadora, de la que tanto se hablaba, Ancap les exigía a las empresas que se presentaban a la licitación que tuvieran un ratio de endeudamiento de 1,2 su patrimonio, y hoy Ancap va a terminar el año con [un endeudamiento de] 10 veces su patrimonio.
EC —Llevado a números, ¿qué quiere decir eso?
DL —Que Ancap va a tener un patrimonio de US$ 200 millones y debe más de US$ 2.000 millones, mucho más de 10 veces su patrimonio, cuando en una licitación exigía 1,2, que es lo razonable que tenga una empresa.
EC —Le exige a una empresa que va a construir una de sus instalaciones un determinado tipo de situación patrimonial que la propia Ancap no tiene.
DL —En ese momento probablemente la tenía. Por eso, se ha insistido mucho en que estos son problemas de gestión, pero uno puede discutir si el ratio de endeudamiento es 0,8, 0,9, 1; no 10, 10 está fuera de rango, no es algo que una empresa normalmente tenga. Ya si tiene 2 es una empresa con complicaciones, 3; 10… Yo escuché al director de la OPP hablar de la capitalización, pero ya es algo más que en estudio, es una necesidad absoluta.
RA —Pero esa mejora en la situación patrimonial de la empresa no incidiría en las pérdidas después.
DL —Exacto.
RA —Las pérdidas pueden seguir siendo muy elevadas, por más que se capitalice.
DL —Claro. Para mí la situación financiera es el primer plano que hay que resolver, el más importante y el más urgente, hay que capitalizar y ajustar los resultados de Ancap; básicamente eso se llama mejorar los ingresos de Ancap. Hoy hay dos chances: se han bajado los costos y un poquito más se podrían bajar, pero no va a alcanzar; se podrían subir los precios, pero hoy los precios de los combustibles no resisten 50 centésimos más de aumento, estamos con los combustibles más caros por lejos. Con lo cual creo que la única salida es que el Poder Ejecutivo haga un esfuerzo fiscal y una reducción de impuestos para compensar los resultados para que Ancap empiece a funcionar.
EC —¿Qué quiere decir en términos prácticos?
DL —Dejar de cobrar tres, cuatro, cinco pesos de los que hoy se cobra de Imesi [en los combustibles] y que eso pase a ser ingreso de Ancap. No se toca el precio del combustible pero hay una transferencia. El gobierno va a recaudar menos.
EC —El gobierno por un lado va a recaudar menos y por otro lado tiene que poner para la capitalización de Ancap.
DL —Sí. Yo ayer daba este ejemplo: Ancap es un auto que chocó; uno después de que choca puede pasarse semanas discutiendo si hubiera ido por avenida Italia o por 8 de Octubre, si me hubiera despertado 5 minutos antes y no hubiera andado rápido… Pero ya choqué, entonces lo primero que tengo que hacer es ir al taller mecánico, cuanto antes entre al taller, más rápido va a salir del taller. Después podemos discutir seis meses quién tuvo la culpa, qué hay que hacer, pero no podemos dilatar eso. Hay que poner plata y va a costar, pero hay que ponerla, ya se gastó y hay que reponerla. Ese es el primer plano, corregir el margen de ingresos y capitalizar.
Después hay un segundo plano, yo lo pongo en segundo plano porque creo que lo anterior es más importante, que es empezar a ajustar los negocios de Ancap. Ahí el mayor problema que veo es la diferencia de diagnóstico.
***
EC —Decía que es imprescindible la capitalización, que va a haber que poner. ¿Cuánto? ¿De qué orden?
DL —No quiero arriesgar un número, pero estamos hablando de varios cientos de millones de dólares.
EC —¿Qué quiere decir?
DL —Pensemos que Ancap debe US$ 2.300 millones y uno debiera llegar a una relación de por lo menos 2 a 1. Estamos pensando… no quiero tirar números.
EC —Tírelos, así entendemos de qué sacrificio fiscal estamos hablando.
DL —No menos de US$ 700, US$ 800 millones.
EC —Es un número impresionante.
DL —Es un número grande.
EC —Por otro lado, usted decía que va a haber que tomar medidas con los impuestos en el precio de los combustibles. De vuelta, Rentas Generales va a tener que sacrificar ingresos provenientes de los combustibles para que una parte de lo que hoy va con ese destino termine en las arcas de la propia Ancap.
Y decía que está pendiente el reperfilamiento de la deuda, que se iba a realizar con asesoramiento del MEF y aún no se ha ejecutado. Pero usted llegaba después, además de medidas quizás vistosas, que incluso se han anunciado –recortes en el funcionamiento, etc.– pero que tienen poco impacto, a que hay que empezar a pensar en los negocios de Ancap. ¿En qué sentido?
DL —Creo que hay que repensar varios de los negocios de Ancap. Seguimos como en los últimos tiempos, con lo cual los resultados de los distintos negocios en 2015 van a ser iguales a los de 2014, a los de 2013, todas las empresas subsidiarias de Ancap van a perder plata, salvo Ducsa y Gasur. Entonces hay que empezar a repensar.
Ahí es donde veo la dificultad de las diferencias de diagnóstico. (Voy a empezar con un ejemplo, pero es válido para el negocio del pórtland, de la cal, de los biocombustibles.) En el negocio del pórtland hay un claro error de diagnóstico. Al principio de la década del 2000, en el quinquenio 2000-2004, Ancap perdió US$ 18 millones en el negocio del pórtland. Entonces se decía “las plantas son vetustas, hay que hacer inversiones, el problema está en que hace 20 años que no se hacen inversiones”. Se hicieron las inversiones, se gastaron US$ 250 millones en inversiones, y en el siguiente quinquenio Ancap, en vez de perder US$ 18, perdió US$ 60 millones. Y en el pasado quinquenio, 2009-2014, en vez de perder US$ 60, perdió US$ 120. Este año vamos a perder arriba de US$ 30. ¿Hasta cuándo vamos a seguir?
EC —El año pasado se perdieron US$ 29, ¿y este año se perdería más en ese rubro?
DL —A junio se iban perdiendo unos US$ 20, vamos a estar arriba de los US$ 30, casi sin duda.
EC —¿Entonces?
DL —Si seguimos diciendo “no, la cuestión es que a esto le falta madurar”… Esto no es una planta a la que le hace falta que la rieguen, y si fuera así habría que regalarla, pero la realidad es que uno mira el negocio y no ve.
RA —¿Usted está planteando concretamente cerrar algunas unidades de negocio de Ancap?
DL —Creo que hay que, quizás con algún acuerdo importante entre muchas partes, tomar medidas. Lo que no se puede es seguir vegetando. En el caso del pórtland en particular creo que es un negocio que al final del camino tiene que ser viable, pero en ciertas condiciones. Porque no es que pierde 30 en 1.000, es un negocio que factura 60 y tiene costos por 90; pierde 30, que es la mitad de lo que vende. Proporcionalmente es mucho dinero. Tiene unos costos fijos muy altos, plantas que funcionan bastante poco, una producción en volumen físico que es la misma desde hace 10 años, porque se hicieron inversiones pero no se mejoró. Eso es lo que más me preocupa, porque este diagnóstico sí no se ve en la empresa. El diagnóstico financiero creo que es compartible por otros actores, pero acá veo y he visto a mis compañeros directores, y también a gente del gobierno, expresar “falta madurar, falta madurar”, pero nadie explica qué hay que hacer para madurar. Entonces creo que ha llegado el momento de tomar decisiones. Esto vale para el pórtland, para la planta de cal en Treinta y Tres –que se va a inaugurar a fin de año pero que difícilmente dé buenos resultados–, vale para los biocombustibles, vale para los negocios en Argentina. No se puede seguir vegetando.
EC —¿Qué quiere decir que “no se puede seguir vegetando”? Romina le preguntaba si hay que bajar la llave de algunos de los negocios de Ancap.
DL —En algunos casos creo que va a haber que animarse a tomar algunas medidas.
EC —Pero concretamente, ¿cerrar, vender una determinada unidad de negocios?
DL —Por ejemplo, hoy estamos mezclando biocombustibles casi al máximo que permite la ley. Eso hace que tengamos combustibles más caros, porque hoy por cada peso que cuesta el combustible refinado de petróleo el biocombustible cuesta tres, entonces cuanto más mezclo, más encarezco la nafta.
EC —Una medida que se adoptó a los efectos de reducir el impacto ambiental de los motores que funcionan con naftas, con gasoil, debido a la estructura de Ancap y al funcionamiento de la unidad que produce los biocombustibles está terminando en un aumento ilógico del precio del combustible.
DL —Claro. Eso encarece en algunos pesos el precio de la nafta y del gasoil, entonces como mínimo habría que ir al mínimo. Alguien me va a decir que implica parar o reducir la actividad de la planta de Paysandú de etanol. Es probable que haya que reducir, de hecho la planta de etanol tuvo que estar parada durante todo setiembre por sobrecapacidad. Creo que ahí es donde cuesta reconocer los errores.
Voy a poner este número: Ancap vende unos 700 millones de litros de nafta por año. Si uno mezcla el 10 %, que es lo máximo que permite la ley, puede poner 70 millones de litros de etanol en la nafta. Ancap invirtió en una planta en Paysandú, y esa planta junto con la de Bella Unión tienen capacidad de 100 millones, o sea que hoy tenemos dos plantas con una capacidad de producir 100 millones cuando ya sabíamos que lo máximo que nos permitía la ley eran 70. La planta va a estar parada más de un mes en el año. Ahí es donde creo que está costando reconocer los errores. Porque cuando la planta pare o cuando pare tres meses van a decir “¿por qué se invirtió acá?”. Entonces va a haber que tomar esas medidas, que capaz que son dolorosas en algún momento, pero que no van a ser culpa del que las tome ahora, va a ser culpa del que tomó las malas decisiones antes.
EC —¿Eso a quién le corresponde? ¿Al directorio de Ancap o es una decisión que tiene que venir de más arriba?
DL —Creo que eso en particular lo va a tener que plantear el directorio de Ancap.
EC —¿Y ha aparecido algún esbozo de debate en torno a estas cuestiones?
DL —Ha habido algún debate, muy soslayado pero ha habido. Pasa que de hecho ya había algunos compromisos con ALUR, que es la que produce los biocombustibles, de avanzar en la mezcla y probablemente haya que ir hacia atrás.
EC —Pregunta Luis, de la audiencia: “¿Qué medidas tienen pensadas para los gerentes responsables de la planificación de los negocios, incluso del manejo financiero?”.
DL —Yo no voy a hacer defensa de nadie, pero obviamente hubo muchos errores. En algún caso se han cargado las tintas sobre algunos gerentes; yo de los que creen que el problema estuvo en el diagnóstico grande que se hizo de lo que había que hacer.
EC —¿No hay responsabilidades de los gerentes?
DL —Sin duda, y espero que de este proceso surjan cosas, se corrijan y esperemos que se puedan tomar las medidas de correr a quien se haya equivocado. Pero me parece importante que no terminemos en que sea el gerente José el único responsable, porque creo que la decisión es grande.
RA —Tiene que involucrar más allá de los gerentes.
DL —Yo creo que el error son… o sea, durante 10 años…
RA —[…] del directorio durante 10 años, concretamente.
DL —Claro. Creo que el gran tema es un diagnóstico errado que hubo hace 10 años de dónde estaban los problemas de Ancap, que llevó por un camino. Hoy lo único que queda es ponerle parches y corregir.
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EC —La discusión que viene es profunda y es amarga.
DL —Sí, sin duda la decisión de corregir estas cosas va a ser muy amarga, pero cada día que pase va a ser más costosa.
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Transcripción: María Lila Ltaif
